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酒店股权顶层设计,会影响酒店投资吗?|迈点专_x005f_x005f_x0008_栏

迈点网 · 王华强 专_x005f_x005f_x0008_栏 · 2021-10-12 08:41:08

攘外必先安内也。

  收益与风险,是投资的两大天敌。个人投资和机构投资都不愿意把鸡蛋放在同一个篮子里。酒店投资金额动辄千万起,多则以亿为单位。股权投资最适合重资产投资的业态,它既能分解资金压力,又能分散投资风险,酒店投资也不例外。

  一家酒店背后少则两个投资人,多则十几个投资人。股权分配、运营主导权、利润分配、股权分割,等这些股权顶层设计,项目发起人必须在筹集资金之"前需要前置设定。否则,后院每天起火,酒店门前怎可能客人座无隙地,络绎不绝?攘外必先安内。

  股权分配设置

  资金入股是大多数酒店唯一的入股途径。因为,酒店门店投资基本不存在科技入股、专_x005f_x005f_x0008_利入股、创始人入股等入股形式。增量酒店投资总额、存量酒店的估值,在立项前是已知且固定。以项目实际总投资金额为基数,按投资人的出资金额划分成股权比例,是酒店股份界定标准。

  立项后项目的运营决策主导权,是投资人在股份设置和配比时重点权衡的关键。在股权配比设置过程中,可以按以下两种比例进行设置:

  01、均衡型股份设置

  均衡型股份按49%-51%或50%-50%的股份比例设置。均衡型股份设置模式下,双方是一个完整的利益共同体,均衡承担收益或风险。它需要建立在投资双方有足够的了解和信任、接近或相同的投资理念之"上,才能形成这种均衡的投资合作关系。

  均衡型股份多适用于同学、亲朋好友之"间,陌生人之"间很难实现。一般由有酒店运营背景的一方,或者有地域优势的一方,负责后期的运营主导权。

  02、主导型股权设置

  主导型股权按40%-60%或30%-70%的股份比例设置,可根据具体的项目机动调整股份的比例。但是,一方需要多出对方20%-40%的股份,换取项目整体决策主导权。

  这种模式适合双方有一定的了解,但尚未有足够和完全信任,甚至完全陌生的个人或组织间的合作。

  由于主导方的股权占比高,承担的投资风险较大,建议非主导投资方作为纯粹财务投资人介入,不参与酒店后期的日常运营管理,以减少后期不必要的沟通成本。

  03、双方股东数量的精确界定

  均衡型股份设置或主导型股份设置,双方背后都可能会有多个股东组成,难免有暗股的存在。双方注册项目公司之"前,要界定各自资金背后的真实股东的组成人数。金额比较小的股东,可通过法律途径使暗股通过代持的方式,合法化、透明化,以避免后期投资人之"间不必要的风险和纠纷。

  04、双方各自设立股东代表

  对投资双方股东数量的精准界定后,投资双方各自协商一名股东代表作为两大酒店股东之"间后日常沟通路径。一般由双方股东中出资占比最大、或有专_x005f_x005f_x0008_业背景优势的股东作为股东代表。

  双方小股东在后期有运营、财务上的问题,直接向股东代表反应。再由双方的股东代表进行沟通,提高投资人内部的沟通效率。

  除此之"外,个人建议,双方股东代表可通过每月经营分析会作为沟通的途径,确保双方对酒店的实时经营有足够的了解,保持同频沟通,提高股东之"间的沟通效率。

  门店后期决策主导权是股份比例设置的底层逻辑。如果小股东有酒店专_x005f_x005f_x0008_业背景优势,也可让其主导后期运营。不过,需要在合作协议上约定,小股东运营达不到预期,大股东需无条件接手酒店的运营主导权,先小人后君子。

  股东权责机制

  合伙投资也一样,最怕“猪”一样的队友。尤其遇到生死攸关时,拐点对于投资一本万利,拐错点便会满盘皆输,竹篮打水一场空。合伙人协议,可提前约定好股东的权利和义务,将权责清晰化,前置降低股东内部风险。股东的核心权责主要包含以下三点:

  01、决策机制

  一致行动人协议。虽然酒店股权设置远不于上市公司的股权设置复杂,但是,个人强烈建议,酒店投资人签定一致行动人协议。当酒店后期要分割股权、整体转让时。一旦有一致行动人协议,将从源头上减少投资人的沟通、决策效率,减少损失,获得超额投资回报。

  我们自己2015年花了200万元,接手福田口岸附近的一家酒店。运营8个月后,已经全部收回投资本金。当时有人愿意出250万的价格买我们的酒店,但因为内部合伙人的意见不一致,导致我们没有成功转让。最后这家酒店被拆迁,如果当时以250万出售,获得的收益远远大于后期的经营收益。如果之"前签定了投资人一致行动人协议,这笔损失完全可以避免。

  02、股权退出机制

  合伙投资人“分手”,亦需对自己的投资决策承担后果。立项前,需要约定股东退出条款,主要包括以下三个方面:

  (1)亏损期间退出,净身出户。酒店开业后6个月为爬坡期、春节期间,是酒店行业比较出现亏损的时间节点,非典、新冠疫情,属于外生的市场风险导致的亏损。个人建议,合伙人协议明确合作期间合伙人在酒店亏损期间退出,视为净身出户。

  (2)大股东退出机制约定。财务投资型股东退出,新股东的进入标准可适当放低要求。但凡主导型股东退出,跟投的股东需要对新股东进行严格的筛选和评定,且需要得到跟投小股东的书面一致同意书,主导型股东方可退出。

  个人建议,对于主导型股东,可适当售卖一定比例的股份。但是,在整个合同期内必须持有50%-60%的股权,不得低于这个最低股权标准。

  (3)股东优先回购权。酒店盈利合理、可观,是股东优先回购权存在的必要前提和条件。酒店现金流稳定,合作时间短,股东调整和改动的频率低。

  在营酒店股东对酒店的盈利水平了如指掌,除非酒店出现亏损、或股东个人出现财务问题,才会有股东出售股权。基于亏损、股东个人财务问题,股东优先回购权对于股东追加投资意义极低。

  03、监管机制

  加盟品牌酒店,需由大股东推荐一名业主代表,单体酒店需要股东协调一名对接酒店日常运营的负责人。监管是业主代表或运营对接负责人,主要工作职责。

  监督运营效率。以每月营收、盈利预算为标准,依据当月实际的完成情况,作为衡量酒店运营团队的运营和管理效率。酒店客房日常卫生、服务水平、培训机制、销售渠道开发和维护,作为日常监督的主要维度和视角。

  财务监管。主要涉及酒店每天的日审、工资和支出审核、应收账款的管理、固定资产的管理等。除了业主代表外,还需要投资人安排专_x005f_x005f_x0008_业的财务人员驻岗。尤其投资人加盟了品牌酒店,日常财务监管,是酒店开业后最重要的监管工作,没有之"一。

  公共关系维护。酒店日常运营需要配合与当地派出所、街道办、消防、物业管理处,等外部政府部门的工作。酒店投资人需要安排专_x005f_x005f_x0008_人(业主代表),对接这些部门,确保酒店与他们维持顺畅的沟通和合作关系。

  立项前,不同投资人明确、清晰的职责,是后期分工合作的依据和基础。投资人需要先谋而后动,知止而有得。

  股权分割&出售

  引进第三方资金缓解资金压力,或通过股权割让实现套现、扩大规模,是酒店分割股权的根本目的和原因。

  01、引进外部资金,升级改造

  部分项目投资人资金紧缺,或对项目未来的盈利能力缺乏足够的信心,原有投资人会引进第三方资金用于酒店的升级改造。分割股权的售价是决定分割后利润分配比例的关键,投资人可以根据前期股权的售价,将利润分配机制分为以下两种情况:

  固定利润分配。酒店分割部分股权时,售价在总投资金额的基础上,根据开业年限进行合理的折旧,属于正常的市场交易行为。这种情况下,可直接根据股权的比例来安排后期的利润分配比例。

  浮动利润分配。疫情导致酒店持续亏损,投资人不得不通过分割部分股权,以较低的价格出售以求存活。在这种低价分割售卖股权情况下,可以设定浮动的利润分配机制。

  新资方本金收回之"前,可以按估价的股权比例享受利润分配。当新资方投资本金回本后,可适当提高原有股东的利润分配比例,降低新资方利润分配比例。当项目在正常市场下,项目有潜在的风险时,也可以采用这种浮动的利润分配机制。

  02、转让股权,直接套现获利

  在资金充足的情况下,投资人转让股权是实现套现获利的目的。通过转让股权的形式实现获利,需要在装修或者酒店办证过程中有相当的成本优势,才能通过装修差价获利。

  这类投资人多以装修出身居多,投资获利和变现的逻辑非常清晰,且投资人内部意见投资之"前已统一。股权分割交易完成后,利润按照实际股权比例分配即可。

  03、转让股权,扩大规模间接获利

  通过转让股权,实现扩大规模,这类投资人需要投资人在酒店行业有相当沉淀为背景和基础。在营酒店的经营数据可观的情况下,通过变卖部分股权获得一定资金后,投资人迅速扩大规模。

  同时,通过专_x005f_x005f_x0008_业的运营输出,有了一定规模背书后,可获得更多的第三方资金的支持和金融杠杆,快速扩大酒店的门店数量和范围。这类投资人,在立项前目标一致,新引入的股东按股权比例分配利润。

  分割出售股权,是酒店投资股权的二次调整。扭转存量项目的盈利水平、套现获利、扩大规模是出售股权的根本目的。分割股权的售价,决定后期利润分配比例和原则。

  酒店投资属于典型的股权投资。酒店投资人募集资金时,提前对酒店股权进行顶层设计和规划,才能从源头上减少股东内部的沟通成本。

  尤其当遭遇外部的市场风险时,股东的沟通效率决定酒店,能否基于当下市场环境做出科学、合理、快速的运营策略,能否提高投资效率和回报。攘外必先安内也。


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